بازی آنلاین
آپلود عکس
11-09-2014، 12:57
مثل بسیاری از مدیران عامل، من هم از سرویسی استفاده می کنم که وقتی در خبرها به اسم شرکتم اشاره می شود، آن خبر برای من ایمیل شود. صبح روز نهم نوامبر 2009 اولین تیتر خبری که مشاهده کردم این بود: «کالسکه های شرکت مک لارن مرجوع شد.»
در متن این خبر آمده بود که شرکت مک لارن که من از سال 2001 مدیر عامل آن شده بودم، تعداد یک میلیون از کالسکه های تولیدی خود را که موجب جراحت دست 12 کودک شده، مرجوع کرده است. اطلاعاتی که در خبرها آمده بود درست بود، اما انتظار نداشتم این خبر را در روزنامه های آن روز بخوانم.
بعد از راهنمایی هایی که از کمیسیون امنیت کالاهای مصرفی (CPSC) دریافت کرده بودیم، قصد داشتیم در روز دهم نوامبر بیانیه ای در مورد این موضوع صادر کنیم، اما خبرهایی که منتشر شده بود، همه چیز را جلوتر از برنامه ریزی ما فاش کرد و به عقیده من، این روند ناعادلانه و نادرست بود. مک لارن هشداری را مبنی بر جمع کردن کالسکه های مشکل دار خود از بازار دریافت نکرده بود و ما با توجه به افزایش گزارش هایی که از زخمی شدن، کبود شدن و بریدن دست بچه ها به علت گیر کردن در لولای زین دو نوع از مدل کالسکه هایمان دریافت کرده بودیم، داوطلبانه برای حل این مشکل واکنش نشان داده بودیم.
این اتفاق ها تنها در آمریکا و تنها با دو مدل از کالسکه های ما رخ داده بود. ما به مدت چند ماه با کمیسیون امنیت کالاهای مصرفی همکاری کرده بودیم تا طرحی را ایجاد کنیم که صاحبان این کالسکه ها را از خطر موجود آگاه کنیم و برای کسانی که می خواهند و هر مدل از کالسکه های ما را خریداری کرده اند، پوشش های محافظ تهیه کنیم.
این بدون شک بهترین کار ممکن بود، اما خبری که علیه ما منتشر شده بود، به هیچ یک از این موارد اشاره نکرده بود. همچنین توضیحی نداده بود که کلیه کالسکه های موجود در بازار عملا لولاهای مشابهی دارند.
آن روز صبح، به سرعت به سوی دفتر کارم رفتم و همه مدیران اجرایی ارشد شرکت و نیز تیم پروژه مرجوعی ها را فراخواندم تا در مورد جوابگویی به این خبر صحبت کنیم. اولین دغدغه من این بود سوءتفاهمی را که به سرعت در حال انتشار بود، تصحیح کنم. دیگر مجراهای خبری هم به این موضوع پرداخته بودند. کم کم تماس مشتری هایمان شروع شد و بسیاری از آنها به وضوح ناراحت و نگران بودند.
ما امیدوار بودیم که فراخوان مرجوع کردن کالسکه ها، به مردم در مورد ریسک های بزرگ تر استفاده از هر کالسکه ای آگاهی دهد، نه فقط مشکل لولاها. در عوض، ما مجبور شدیم دفاع از برندمان را آغاز کنیم، اما بدون تایید CPSC تمایلی به اظهار نظر عمومی نداشتیم. بنابراین با آژانس تماس گرفتیم تا ببینیم آیا می توانیم بیانیه مان را زودتر منتشر کنیم یا نه. چند ساعت طول کشید تا آژانس پاسخ مثبت به ما بدهد، اما تا آن زمان ما هم تلاش خودمان را متوقف نکرده بودیم.
همچنین با مشکل بزرگتر و زیان آورتری روبه رو بودیم. کارشناسانی که به ما مشاوره می دادند – از جمله CPSC - ارزیابی کرده بودند که در 30 روز اول طرح جمع آوری کالسکه ها، ما حدود 50 هزار درخواست پوشش محافظ دریافت می کنیم که 5 درصد از کل یک میلیون کالسکه ای که در بازار داشتیم را دربرمی گرفت. به منظور محکم کاری، خودمان را برای دو برابر این تعداد آماده کرده بودیم.
یعنی کارمندان بیشتری را برای مدیریت سفارش های تلفنی، ایمیل ها و اجرای کار استخدام کردیم و ظرفیت رایانش ابری (Cloud Computing) را طوری تنظیم کردیم تا از بار اضافی وب سایت مان جلوگیری کنیم. اما در روز نهم نوامبر که آن خبر منتشر شد، هیچ یک از اینها آماده نبود. در واقع ما در این زمینه غفلت کرده بودیم و باید پیش بینی فاش شدن این خبر را می کردیم و حداقل آمادگی آن را در خودمان ایجاد می کردیم.
وقتی خبر منتشر شد و باعث شد هزاران والدین نگران با ما تماس بگیرند، اولین اتفاقی که افتاد این بود که سیستم های ارتباطی ما دچار اختلال شد. کسانی که تماس می گرفتند، مدت ها با بوق اشغال مواجه می شدند، ایمیل های آنها به ما نمی رسید و وب سایت شرکت از کار افتاد.
من و همکارانم مجبور شدیم از موبایل ها و ایمیل های شخصی مان برای ارتباط با هم استفاده کنیم تا به ارزیابی موقعیت به وجود آمده بپردازیم. تیم IT شرکت هم بی وقفه کار می کرد تا سیستم های ارتباطی را به شرایط عادی برگرداند. خیلی زود دریافتیم که به هر چیزی بیش از برنامه ریزی هایی که انجام داده بودیم، احتیاج داریم. مثلا 10 کارمند اضافی استخدام کرده بودیم، اما به 40 نفر احتیاج داشتیم، یا 125 هزار پوشش محافظ برای کالسکه ها تولید کرده بودیم، اما بیش از سه برابر آن تعداد نیاز داشتیم.
در شرایطی قرار گرفته بودیم که باید نیازهایمان را اولویت بندی می کردیم و البته ناامیدی ما به اوج خود رسیده بود. طبق برنامه ریزی ما پاسخگویی به کالاهای مرجوعی قرار بود ظرف چند ماه صورت گیرد، اما اکنون شرایط ورزشکاری را داشتیم که ناگهان مجبور شده مسابقه مهم خود را یک روز زودتر انجام دهد.
این شرایط نفسگیر، دو هفته ادامه داشت و بعد از آن تقریبا کلیه ارتباطات ما با مشتری به وضعیت اول برگشت و توانستیم پوشش های محافظ اضافی را از مراکز تولید به فروشگاه هایمان در نقاط مختلف با هواپیما منتقل کنیم.
ایمنی، اولویت اول
فراخوان جمع آوری محصول، به خصوص به دلایل ایمنی برای من خیلی دردناک بود. اولویت اول مک لارن همیشه حفظ ایمنی بوده است. مردم همیشه قیمت بالا و زیبایی کالسکه های ما را با مدل های مشابه در بازار مقایسه می کنند، اما این موضوع به این دلیل است که کالاهای ما با قوی ترین و بهترین مواد اولیه ساخته می شوند و با بالاترین استانداردهای صنعتی آزمایش می شوند؛ حتی با اینکه برای این موضوع ملزومات قانونی در آمریکا و بسیاری از کشورهای دیگر وجود ندارد. اما از نظر ما، مهم نیست کودک در کجا زندگی می کند، بلکه امنیت او باید همواره مورد توجه قرار بگیرد.
مشکل صنعتی جهانی
مک لارن به دلیل این تعهد به کیفیت بالا، موفقیت بزرگی را نصیب خود کرده است. مک لارن برندی برجسته با دفاتر مهندسی در هنگ کنگ، مرکز طراحی در انگلستان، برون سپاری تولید و شبکه توزیع گسترده در مناطق مختلف جهان است.
چنین ساختاری به روش های مختلف به شرکت کمک کرده است.
همیشه متمرکزسازی تولید و مدیریت برند، پایداری کیفیت را تضمین می کند، در حالی که فروش داخلی و تیم های ارتباطی می توانند تصمیم بگیرند که چه استراتژی هایی برای بازارهای آنها بیشترین کاربرد را دارد، اما طی بحرانی که در آمریکا برای ما به وجود آمد، عدم وجود یک بدنه مدیریتی همه جانبه، همکاری جهانی را مشکل کرده بود.
تاخیری که ناخواسته بود
چند ماه قبل از انتشار آن خبر و بعد از اینکه ما با افزایش گزارش های مربوط به صدمات بدنی در آمریکا مواجه شدیم، یک تیم تحقیقاتی تعیین کردیم که به موضوع رسیدگی کند. پس از مشاوره های فراوان و همفکری با دیگر مدیران شرکت در سراسر جهان، تصمیم گرفتیم دو روش را مد نظر قرار دهیم. اول اینکه در دفترچه راهنمای کلیه کالسکه های تولیدی شرکت در سراسر دنیا، بندی به عنوان هشدار در مورد نحوه استفاده را اضافه کنیم. دوم اینکه، به گروه های ناظر و قانون گذار در آمریکا و دیگر بازارهای مناسب نزدیک شویم.
در نتیجه گزارشی به CPSC فرستادیم و از آنها درخواست برگزاری جلسه کردیم. چند هفته بعد، آژانس روز 12 اوت را برای برگزاری جلسه تعیین کرد و ما مجبور شدیم کلیه مهندسین و مدیران اجرایی شرکت را از تعطیلات تابستانی گرد هم آوریم. در روز جلسه تصمیم گرفتیم تا ماه سپتامبر پوشش های محافظی برای لولای کالسکه ها تهیه کنیم و چون اقدام ما به مرجوع کردن کالا داوطلبانه بود، طبق برنامه ریزی ما این کار سه هفته زمان می برد.
اما رفت و آمد مکرر به مکان CPSC کار ما را به تاخیر انداخت و مجبور شدیم تاریخ دهم نوامبر را برای انتشار بیانیه تعیین کنیم. البته هدف ما فقط مرجوع و اصلاح کردن کالسکه ها نبود، بلکه قصد داشتیم والدین را نسبت به مسائل امنیتی کودکان بیشتر آگاه کنیم. بنابراین، چند ماه منتهی به 10 نوامبر را در امور مختلف سرمایه گذاری کردیم، از جمله: کارشناسان ایمنی محصول، تولید و حمل و نقل پوشش ها، مدیران مشاور پروژه با مدارک MBA برای نظارت بر مرجوعی ها، توسعه دسترسی به خرده فروشان و همان طور که قبلا گفتم، استخدام نیروهای اضافی.
اشتباهات ما چه بود؟
ما اشتباهات زیادی داشتیم. اگر مشاوران خوبی بکار گرفته بودیم، می توانستیم پیش بینی کنیم که یک افشاگری رسواگرایانه، چقدر زود و ساده می تواند رخ دهد و در آن صورت یک استراتژی جامع برای واکنش به هر سناریوی ممکن آماده می کردیم.
وقتی خبر منتشر شد، واکنش ما کاملا بداهه بود. در آن روز، گذشته از مصاحبه با تلویزیون محلی، با هیچ یک از نمایندگان مطبوعات هم صحبت نکردم. چند روز پس از آن، مصاحبه ای با روزنامه فایننشیال تایمز داشتم، اما حتی این ارتباط محدود انتقاد فراوان مطبوعات را برانگیخت (اینکه آقای رستگار چرا در میان بحران کالاهای مرجوعی خود، فرصت مصاحبه کردن دارد؟). بنابراین من و همکارانم به اشتباه تصمیم گرفتیم به هیچ وجه مصاحبه نکنیم.
بدون شک، واکنش تند احساسی و کاهش فروش جهانی ما قابل پیش بینی بود. گزارشگران، قانون گذاران و مصرف کنندگان در کانادا، بریتانیا، اروپا و ژاپن می پرسیدند که چرا مک لارن فراخوان مرجوع کردن کالسکه ها را در کشورهای آنها اعلام نکرده است. در حقیقت، ما در مورد اقدام در سطح جهان از CPSC مشورت خواسته بودیم. پاسخ آنها این بود که جراحت ها در آمریکا اتفاق افتاده و مربوط به شعب شرکت در آمریکا است.
ما نسبت به این نگرش تردید داشتیم، اما توصیه CPSC را رعایت کردیم. اما در واقع، این تصمیم اشتباه بود. مهم ترین دلیل آن این بود که فراخوان «مرجوع کردن» کالاها در کشورهای مختلف معانی متفاوتی دارد. مثلا در آمریکا به معنی انجام یک کار اصلاحی است، مثل ما که می خواستیم پوشش های محافظ لولا به کالسکه ها اضافه کنیم. اما در انگلستان این مفهوم یعنی کالایی معیوب است و باید تعویض شود یا مبلغی که بابت آن پرداخت شده، پس داده شود.
پاسخ منفی ما مثل انفجاری از یک بازار به بازار دیگر سرو صدا به پا کرد و به دلیل عدم متمرکزسازی مدیریت مک لارن، هماهنگ سازی یک پاسخ جهانی کار دشواری بود. توزیع کننده ما در کانادا از انجام هر کاری سلب مسوولیت کرده بود. شعبه انگلستان از ارتباط با رسانه ها خودداری می کرد.
همچنین در حین بحران ما یک موسسه روابط عمومی را به کار گرفته بودیم که این کار ما هم اشتباه بود. توصیه این شرکت – از پیشنهاد عذرخواهی کردن گرفته تا محدود کردن حضور فیزیکی من در رسانه ها به دلیل لهجه غیرانگلیسی – با تمایل ما برای دفاع علنی از کالاهایمان و ارتباط مستقیم با مشتریان، سازگار نبود.
درس های ارزشمند
آن روزهای بحران، با اینکه یکی از سخت ترین دوران زندگی کاری من و البته تاریخ مک لارن بود، اما درس های خوبی از آن فراگرفتم؛ درس هایی در مورد خودم، نقشم به عنوان مدیر عامل و روش های مدیریت یک شرکت بزرگ جهانی.
اول اینکه، به این نتیجه رسیدم که باید کلیه سهام داران، خرده فروشان، مشتریان و کارمندان شرکت را تحسین کنم، چرا که رفتار آنها بسیار هوشمندانه، منطقی و دلگرم کننده بود. حتی در اوج بحران، بسیاری از والدین بیانیه های حمایتی صادر کرده بودند. در ضمن، کارمندان شرکت که تحت فشار کاری شدیدی قرار داشتند، عملکرد بسیار خوبی از خود نشان دادند و بسیاری از افرادی که به دلیل رفع بحران آنها را استخدام کرده بودیم، هنوز هم با ما کار می کنند.
به طور کلی، بعد از پشت سر گذاشتن یک دوره رکود بعد از فراخوان مرجوع کردن کالسکه ها، فروش ما اکنون دوباره قوت گرفته و برند ما همچنان از حمایت شدید مشتریان برخوردار است. دوم اینکه، فراخوان جمع آوری کالا به تیم مدیریت ارشد مک لارن نشان داد که این شرکت باید انسجام بیشتری در سراسر دنیا داشته باشد و به فکر ایجاد موسسه ای تحت نام «مک لارن واحد» بیفتد که هدف آن مالکیت کلیه شعبه های تحت یک چتر واحد جهانی است.
و سومین و مهم ترین نکته اینکه، مک لارن باید نقش مدیریتی بزرگ تری در صنعت خود ایفا کند تا دیگر برندها، تولیدکنندگان، خرده فروش ها و قانون گذاران را در سراسر دنیا به سوی رعایت استانداردهای اجباری با تعاریف مشترک، فرآیندهای یکسان و پروتکل های یکنواخت سوق دهد.
اتفاق آن سال موجب شد دریابیم که مک لارن شرکتی کوچک با نام بسیار بزرگ است و بنابراین ما می توانیم بر صنعت مان تاثیر بگذاریم.
در متن این خبر آمده بود که شرکت مک لارن که من از سال 2001 مدیر عامل آن شده بودم، تعداد یک میلیون از کالسکه های تولیدی خود را که موجب جراحت دست 12 کودک شده، مرجوع کرده است. اطلاعاتی که در خبرها آمده بود درست بود، اما انتظار نداشتم این خبر را در روزنامه های آن روز بخوانم.
بعد از راهنمایی هایی که از کمیسیون امنیت کالاهای مصرفی (CPSC) دریافت کرده بودیم، قصد داشتیم در روز دهم نوامبر بیانیه ای در مورد این موضوع صادر کنیم، اما خبرهایی که منتشر شده بود، همه چیز را جلوتر از برنامه ریزی ما فاش کرد و به عقیده من، این روند ناعادلانه و نادرست بود. مک لارن هشداری را مبنی بر جمع کردن کالسکه های مشکل دار خود از بازار دریافت نکرده بود و ما با توجه به افزایش گزارش هایی که از زخمی شدن، کبود شدن و بریدن دست بچه ها به علت گیر کردن در لولای زین دو نوع از مدل کالسکه هایمان دریافت کرده بودیم، داوطلبانه برای حل این مشکل واکنش نشان داده بودیم.
این اتفاق ها تنها در آمریکا و تنها با دو مدل از کالسکه های ما رخ داده بود. ما به مدت چند ماه با کمیسیون امنیت کالاهای مصرفی همکاری کرده بودیم تا طرحی را ایجاد کنیم که صاحبان این کالسکه ها را از خطر موجود آگاه کنیم و برای کسانی که می خواهند و هر مدل از کالسکه های ما را خریداری کرده اند، پوشش های محافظ تهیه کنیم.
این بدون شک بهترین کار ممکن بود، اما خبری که علیه ما منتشر شده بود، به هیچ یک از این موارد اشاره نکرده بود. همچنین توضیحی نداده بود که کلیه کالسکه های موجود در بازار عملا لولاهای مشابهی دارند.
آن روز صبح، به سرعت به سوی دفتر کارم رفتم و همه مدیران اجرایی ارشد شرکت و نیز تیم پروژه مرجوعی ها را فراخواندم تا در مورد جوابگویی به این خبر صحبت کنیم. اولین دغدغه من این بود سوءتفاهمی را که به سرعت در حال انتشار بود، تصحیح کنم. دیگر مجراهای خبری هم به این موضوع پرداخته بودند. کم کم تماس مشتری هایمان شروع شد و بسیاری از آنها به وضوح ناراحت و نگران بودند.
ما امیدوار بودیم که فراخوان مرجوع کردن کالسکه ها، به مردم در مورد ریسک های بزرگ تر استفاده از هر کالسکه ای آگاهی دهد، نه فقط مشکل لولاها. در عوض، ما مجبور شدیم دفاع از برندمان را آغاز کنیم، اما بدون تایید CPSC تمایلی به اظهار نظر عمومی نداشتیم. بنابراین با آژانس تماس گرفتیم تا ببینیم آیا می توانیم بیانیه مان را زودتر منتشر کنیم یا نه. چند ساعت طول کشید تا آژانس پاسخ مثبت به ما بدهد، اما تا آن زمان ما هم تلاش خودمان را متوقف نکرده بودیم.
همچنین با مشکل بزرگتر و زیان آورتری روبه رو بودیم. کارشناسانی که به ما مشاوره می دادند – از جمله CPSC - ارزیابی کرده بودند که در 30 روز اول طرح جمع آوری کالسکه ها، ما حدود 50 هزار درخواست پوشش محافظ دریافت می کنیم که 5 درصد از کل یک میلیون کالسکه ای که در بازار داشتیم را دربرمی گرفت. به منظور محکم کاری، خودمان را برای دو برابر این تعداد آماده کرده بودیم.
یعنی کارمندان بیشتری را برای مدیریت سفارش های تلفنی، ایمیل ها و اجرای کار استخدام کردیم و ظرفیت رایانش ابری (Cloud Computing) را طوری تنظیم کردیم تا از بار اضافی وب سایت مان جلوگیری کنیم. اما در روز نهم نوامبر که آن خبر منتشر شد، هیچ یک از اینها آماده نبود. در واقع ما در این زمینه غفلت کرده بودیم و باید پیش بینی فاش شدن این خبر را می کردیم و حداقل آمادگی آن را در خودمان ایجاد می کردیم.
وقتی خبر منتشر شد و باعث شد هزاران والدین نگران با ما تماس بگیرند، اولین اتفاقی که افتاد این بود که سیستم های ارتباطی ما دچار اختلال شد. کسانی که تماس می گرفتند، مدت ها با بوق اشغال مواجه می شدند، ایمیل های آنها به ما نمی رسید و وب سایت شرکت از کار افتاد.
من و همکارانم مجبور شدیم از موبایل ها و ایمیل های شخصی مان برای ارتباط با هم استفاده کنیم تا به ارزیابی موقعیت به وجود آمده بپردازیم. تیم IT شرکت هم بی وقفه کار می کرد تا سیستم های ارتباطی را به شرایط عادی برگرداند. خیلی زود دریافتیم که به هر چیزی بیش از برنامه ریزی هایی که انجام داده بودیم، احتیاج داریم. مثلا 10 کارمند اضافی استخدام کرده بودیم، اما به 40 نفر احتیاج داشتیم، یا 125 هزار پوشش محافظ برای کالسکه ها تولید کرده بودیم، اما بیش از سه برابر آن تعداد نیاز داشتیم.
در شرایطی قرار گرفته بودیم که باید نیازهایمان را اولویت بندی می کردیم و البته ناامیدی ما به اوج خود رسیده بود. طبق برنامه ریزی ما پاسخگویی به کالاهای مرجوعی قرار بود ظرف چند ماه صورت گیرد، اما اکنون شرایط ورزشکاری را داشتیم که ناگهان مجبور شده مسابقه مهم خود را یک روز زودتر انجام دهد.
این شرایط نفسگیر، دو هفته ادامه داشت و بعد از آن تقریبا کلیه ارتباطات ما با مشتری به وضعیت اول برگشت و توانستیم پوشش های محافظ اضافی را از مراکز تولید به فروشگاه هایمان در نقاط مختلف با هواپیما منتقل کنیم.
ایمنی، اولویت اول
فراخوان جمع آوری محصول، به خصوص به دلایل ایمنی برای من خیلی دردناک بود. اولویت اول مک لارن همیشه حفظ ایمنی بوده است. مردم همیشه قیمت بالا و زیبایی کالسکه های ما را با مدل های مشابه در بازار مقایسه می کنند، اما این موضوع به این دلیل است که کالاهای ما با قوی ترین و بهترین مواد اولیه ساخته می شوند و با بالاترین استانداردهای صنعتی آزمایش می شوند؛ حتی با اینکه برای این موضوع ملزومات قانونی در آمریکا و بسیاری از کشورهای دیگر وجود ندارد. اما از نظر ما، مهم نیست کودک در کجا زندگی می کند، بلکه امنیت او باید همواره مورد توجه قرار بگیرد.
مشکل صنعتی جهانی
مک لارن به دلیل این تعهد به کیفیت بالا، موفقیت بزرگی را نصیب خود کرده است. مک لارن برندی برجسته با دفاتر مهندسی در هنگ کنگ، مرکز طراحی در انگلستان، برون سپاری تولید و شبکه توزیع گسترده در مناطق مختلف جهان است.
چنین ساختاری به روش های مختلف به شرکت کمک کرده است.
همیشه متمرکزسازی تولید و مدیریت برند، پایداری کیفیت را تضمین می کند، در حالی که فروش داخلی و تیم های ارتباطی می توانند تصمیم بگیرند که چه استراتژی هایی برای بازارهای آنها بیشترین کاربرد را دارد، اما طی بحرانی که در آمریکا برای ما به وجود آمد، عدم وجود یک بدنه مدیریتی همه جانبه، همکاری جهانی را مشکل کرده بود.
تاخیری که ناخواسته بود
چند ماه قبل از انتشار آن خبر و بعد از اینکه ما با افزایش گزارش های مربوط به صدمات بدنی در آمریکا مواجه شدیم، یک تیم تحقیقاتی تعیین کردیم که به موضوع رسیدگی کند. پس از مشاوره های فراوان و همفکری با دیگر مدیران شرکت در سراسر جهان، تصمیم گرفتیم دو روش را مد نظر قرار دهیم. اول اینکه در دفترچه راهنمای کلیه کالسکه های تولیدی شرکت در سراسر دنیا، بندی به عنوان هشدار در مورد نحوه استفاده را اضافه کنیم. دوم اینکه، به گروه های ناظر و قانون گذار در آمریکا و دیگر بازارهای مناسب نزدیک شویم.
در نتیجه گزارشی به CPSC فرستادیم و از آنها درخواست برگزاری جلسه کردیم. چند هفته بعد، آژانس روز 12 اوت را برای برگزاری جلسه تعیین کرد و ما مجبور شدیم کلیه مهندسین و مدیران اجرایی شرکت را از تعطیلات تابستانی گرد هم آوریم. در روز جلسه تصمیم گرفتیم تا ماه سپتامبر پوشش های محافظی برای لولای کالسکه ها تهیه کنیم و چون اقدام ما به مرجوع کردن کالا داوطلبانه بود، طبق برنامه ریزی ما این کار سه هفته زمان می برد.
اما رفت و آمد مکرر به مکان CPSC کار ما را به تاخیر انداخت و مجبور شدیم تاریخ دهم نوامبر را برای انتشار بیانیه تعیین کنیم. البته هدف ما فقط مرجوع و اصلاح کردن کالسکه ها نبود، بلکه قصد داشتیم والدین را نسبت به مسائل امنیتی کودکان بیشتر آگاه کنیم. بنابراین، چند ماه منتهی به 10 نوامبر را در امور مختلف سرمایه گذاری کردیم، از جمله: کارشناسان ایمنی محصول، تولید و حمل و نقل پوشش ها، مدیران مشاور پروژه با مدارک MBA برای نظارت بر مرجوعی ها، توسعه دسترسی به خرده فروشان و همان طور که قبلا گفتم، استخدام نیروهای اضافی.
اشتباهات ما چه بود؟
ما اشتباهات زیادی داشتیم. اگر مشاوران خوبی بکار گرفته بودیم، می توانستیم پیش بینی کنیم که یک افشاگری رسواگرایانه، چقدر زود و ساده می تواند رخ دهد و در آن صورت یک استراتژی جامع برای واکنش به هر سناریوی ممکن آماده می کردیم.
وقتی خبر منتشر شد، واکنش ما کاملا بداهه بود. در آن روز، گذشته از مصاحبه با تلویزیون محلی، با هیچ یک از نمایندگان مطبوعات هم صحبت نکردم. چند روز پس از آن، مصاحبه ای با روزنامه فایننشیال تایمز داشتم، اما حتی این ارتباط محدود انتقاد فراوان مطبوعات را برانگیخت (اینکه آقای رستگار چرا در میان بحران کالاهای مرجوعی خود، فرصت مصاحبه کردن دارد؟). بنابراین من و همکارانم به اشتباه تصمیم گرفتیم به هیچ وجه مصاحبه نکنیم.
بدون شک، واکنش تند احساسی و کاهش فروش جهانی ما قابل پیش بینی بود. گزارشگران، قانون گذاران و مصرف کنندگان در کانادا، بریتانیا، اروپا و ژاپن می پرسیدند که چرا مک لارن فراخوان مرجوع کردن کالسکه ها را در کشورهای آنها اعلام نکرده است. در حقیقت، ما در مورد اقدام در سطح جهان از CPSC مشورت خواسته بودیم. پاسخ آنها این بود که جراحت ها در آمریکا اتفاق افتاده و مربوط به شعب شرکت در آمریکا است.
ما نسبت به این نگرش تردید داشتیم، اما توصیه CPSC را رعایت کردیم. اما در واقع، این تصمیم اشتباه بود. مهم ترین دلیل آن این بود که فراخوان «مرجوع کردن» کالاها در کشورهای مختلف معانی متفاوتی دارد. مثلا در آمریکا به معنی انجام یک کار اصلاحی است، مثل ما که می خواستیم پوشش های محافظ لولا به کالسکه ها اضافه کنیم. اما در انگلستان این مفهوم یعنی کالایی معیوب است و باید تعویض شود یا مبلغی که بابت آن پرداخت شده، پس داده شود.
پاسخ منفی ما مثل انفجاری از یک بازار به بازار دیگر سرو صدا به پا کرد و به دلیل عدم متمرکزسازی مدیریت مک لارن، هماهنگ سازی یک پاسخ جهانی کار دشواری بود. توزیع کننده ما در کانادا از انجام هر کاری سلب مسوولیت کرده بود. شعبه انگلستان از ارتباط با رسانه ها خودداری می کرد.
همچنین در حین بحران ما یک موسسه روابط عمومی را به کار گرفته بودیم که این کار ما هم اشتباه بود. توصیه این شرکت – از پیشنهاد عذرخواهی کردن گرفته تا محدود کردن حضور فیزیکی من در رسانه ها به دلیل لهجه غیرانگلیسی – با تمایل ما برای دفاع علنی از کالاهایمان و ارتباط مستقیم با مشتریان، سازگار نبود.
درس های ارزشمند
آن روزهای بحران، با اینکه یکی از سخت ترین دوران زندگی کاری من و البته تاریخ مک لارن بود، اما درس های خوبی از آن فراگرفتم؛ درس هایی در مورد خودم، نقشم به عنوان مدیر عامل و روش های مدیریت یک شرکت بزرگ جهانی.
اول اینکه، به این نتیجه رسیدم که باید کلیه سهام داران، خرده فروشان، مشتریان و کارمندان شرکت را تحسین کنم، چرا که رفتار آنها بسیار هوشمندانه، منطقی و دلگرم کننده بود. حتی در اوج بحران، بسیاری از والدین بیانیه های حمایتی صادر کرده بودند. در ضمن، کارمندان شرکت که تحت فشار کاری شدیدی قرار داشتند، عملکرد بسیار خوبی از خود نشان دادند و بسیاری از افرادی که به دلیل رفع بحران آنها را استخدام کرده بودیم، هنوز هم با ما کار می کنند.
به طور کلی، بعد از پشت سر گذاشتن یک دوره رکود بعد از فراخوان مرجوع کردن کالسکه ها، فروش ما اکنون دوباره قوت گرفته و برند ما همچنان از حمایت شدید مشتریان برخوردار است. دوم اینکه، فراخوان جمع آوری کالا به تیم مدیریت ارشد مک لارن نشان داد که این شرکت باید انسجام بیشتری در سراسر دنیا داشته باشد و به فکر ایجاد موسسه ای تحت نام «مک لارن واحد» بیفتد که هدف آن مالکیت کلیه شعبه های تحت یک چتر واحد جهانی است.
و سومین و مهم ترین نکته اینکه، مک لارن باید نقش مدیریتی بزرگ تری در صنعت خود ایفا کند تا دیگر برندها، تولیدکنندگان، خرده فروش ها و قانون گذاران را در سراسر دنیا به سوی رعایت استانداردهای اجباری با تعاریف مشترک، فرآیندهای یکسان و پروتکل های یکنواخت سوق دهد.
اتفاق آن سال موجب شد دریابیم که مک لارن شرکتی کوچک با نام بسیار بزرگ است و بنابراین ما می توانیم بر صنعت مان تاثیر بگذاریم.
![[-]](http://www.flashkhor.com/forum/images/collapse.gif "[-]")
